Management de projet et spaghettis thérapie : comment dédramatiser sa relation avec l'imprévu en distinguant compliqué et complexe ?

 

BOEING 747 VS SPAGHETTIS

 

“C’est vraiment trop compliqué !” Partager notre désarroi face à un projet, une tâche ou un changement, a pour conséquences de diffuser une charge émotionnelle négative et de valider le sentiment d’être pris au piège dans une situation qui nous dépasse.

 

En même temps, le ICCPM (International Centre for Complex Projects Management) dont la 11ème conférence doit se tenir à Macao du 27 au 29 septembre 2020 confirme que les projets se complexifient au regard de la digitalisation des process, de la globalisation des échanges, des innovations technologiques, des nouveaux modèles économiques et des ressources limitées.

 

Mais en quoi la distinction entre compliqué et complexe peut-elle être bénéfique dans notre rapport au projet ?

 

Et par ruissellement, dans nos actions envers les parties prenantes : clients, collaborateurs, fournisseurs…?

 

 

Dans son formidable ouvrage “Les 10 Règles d’Or du Changement” (Editions Eyrolles, 2014) , Eric Delavallée compare un objet compliqué tel qu'un Boeing avec la complexité d’un plat de spaghettis *. D’une part nous avons un monde prévisible, maîtrisable et contrôlable car malgré ses centaines de milliers de pièces, un avion est reproductible à l’identique. Et d’un autre côté nous avons nos pâtes (avec sauce piquante et beaucoup de parmesan pour moi !) faiblement prévisibles, jamais complètement contrôlables et non reproductibles.

 

En acceptant l’idée que ces deux dimensions interviennent dans tout projet et pas seulement ce qui est réductible à l’analyse, on se détache de notre volonté de toute puissance et on renonce à vouloir en maîtriser chaque molécule.

 

Non pas que les outils classiques de gestion de projet ne soient pas importants, ils demeurent primordiaux. Mais si on ajoute une nouvelle corde à notre arc qui est la capacité à accepter le changement et profiter de l'imprévu alors on peut incarner le leadership de projet.

 

UN FACTEUR HUMAIN A NE PAS SOUS ESTIMER

 

Voici un exemple tiré de mon expérience dans le développement de spiritueux qui illustre comment le monde du maîtrisable n'est finalement jamais totalement contrôlable : subitement l’étiquette d’un spiritueux destiné à être placé dans un seau à glace ne supporte plus l’eau. Nous n’avions jamais rencontré ce genre de problème avec ce papier sélectionné pour ses qualités waterproof.

 

A vue d’oeil, impossible de différencier cette production avec les précédentes sauf que une fois dans la glace, on se retrouve avec une étiquette fripée flottant à la surface de l’eau tel du papier toilette.

 

La politique de traçabilité mise en place avec l’embouteilleur nous a permis de mettre les bouteilles concernées de côté,  le temps d’enquêter.  Et par chance, c’est le président de la marque lui-même qui s’aperçoit du problème avant que des clients ne le découvre avec des bouteilles expédiées aux quatre coins du monde. Le téléphone se met à chauffer ainsi que mes oreilles car  on réalise qu'il y a un trou dans la raquette du contrôle qualité et une rupture d'approvisionnement qui se profile...

 

Dans un premier temps les échanges sont douloureux avec les fournisseurs. Une première analyse menée (scientifiquement) avec les bouteilles concernées dans le laboratoire du fabriquant de papier conclu que c’est la bonne référence waterproof qui est utilisée. De son côté, l’imprimeur confirme qu’il a utilisé le bon papier pour les étiquettes. Tous concluent que c’est l’embouteilleur qui n’a pas bien posé les étiquettes.

 

Malgré le rapport d'analyse, je maintiens que le papier n’est pas waterproof : la vérité est dans le seau à glace ! Alors quoi d'autre est possible ?

 

A ce stade il devient important de rassurer son client (ici la marque de spiritueux) et de voir une opportunité dans cette situation. C’est l’occasion d’amener les fournisseurs à resserrer les lignes auprès de leur client final (mon client) afin de créer une chaîne de valeur. C’est ce qu’on appelle pudiquement ‘encadrer les résistances’.

 

Une seconde analyse en laboratoire est organisée, portant cette fois ci sur les bouteilles incriminées et celles d’un précédant batch. Le résultat est sans appel : le papier n’est pas waterproof (!)

 

Il s'avère après enquête que c’est un employé de l’imprimerie, moins expérimenté que celui qui est d’habitude en charge des papiers et en arrêt maladie au moment des faits, qui a sélectionné le mauvais rouleau : c'est le même papier mais pas dans sa référence waterproof…

 

L’inconnue demeure concernant la première analyse (scientifique) chez le fabriquant : comment a t’elle pu aboutir à une conclusion fausse la première fois ? Orientation des résultats ? Négligence ? Erreur ? Un fournisseur de papier qui couvre son client imprimeur au détriment d'un client final moins important ?

 

Conseil à l'attention du responsable qualité : faites vos analyses chez un indépendant en plus de chez le fournisseur en cas de problème avec vos matières (bouchons, étiquettes, bouteilles...)

 

L'IMPREVU, CET AMI QUI VOUS VEUT DU BIEN

 

Aujourd’hui, chaque production est systématiquement testée en frigo, étuve et seau à glace.

 

Ce retour d’expérience est le fruit de paramètres qui nous dépassent. Mais s’il est exploité dans le cadre d’une politique de l’amélioration continue, il vient enrichir notre connaissance et apporte de la valeur ajoutée à notre client.

 

Accueillir la part de complexité de tout projet comme un cadeau, c’est ce qui différencie le leader du manager.

 

Vous reprendrez bien un peu de spaghettis ?

 

JEROME SAVOYE

 

 

* Un exemple emprunté à Hervé Sérieyx (consultant et auteur d'ouvrages sur le management)

 

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